Hoy en día, ningún negocio prospera estando quieto y no hay mejora sin cambios. De vez en cuando son necesarios correcciones de rumbo, reorganizaciones y giros estratégicos. Los cambios tecnológicos siguen exigiendo la reestructuración de las principales industrias. Pero durante el último cuarto de siglo, la idea de disrupción también se ha convertido en una especie de culto, cuyo credo es que todo debe ser alterado, todo el tiempo, y que si no lo cambias todo, te estás matando. . perder.
Puedes tomar cursos sobre disrupción en las escuelas de negocios de Stanford, Cornell, Columbia y Harvard. Puedes leer, en la portada de una importante revista de negocios, cómo “Construir un equipo de liderazgo para la transformación: el futuro de tu organización depende de ello”. Y si buscas el catecismo del caos, puedes comprar carteles inspiradores y cantar los lemas: Fracasa rápido; perturbar o ser perturbado; Ve rápido y rompe cosas. Por supuesto, parte de esto se debe a la arrogancia de los tecnólogos de Silicon Valley. Pero también existe la convicción de que la tarea fundamental de un líder es iniciar el cambio. Es difícil recordar un momento en el que existiera otra idea sobre cómo administrar un negocio.
Además, debido a que la mayoría de los líderes empresariales –así como los consultores y banqueros que los asesoran, los inversionistas activistas que los alientan y los analistas financieros que evalúan sus esfuerzos– han sido capacitados de acuerdo con este credo de cambio, la rotación constante se vuelve una especie de volante. Un líder provoca algún cambio porque eso es lo que hace. Los asesores, inversores y analistas responden positivamente porque se les ha enseñado que el cambio siempre es algo bueno. Hay un rápido aumento en la reputación o en el precio de las acciones, o en ambos, a medida que los ejecutivos –pagados, recuerden, principalmente en acciones– sienten que han sido recompensados adecuadamente por maximizar el valor para los accionistas, y luego todos pasan al siguiente cambio.
Pero no es seguro que esto dé el resultado deseado. Los estudios sobre fusiones y adquisiciones han calificado el ritmo al que destruyen (en lugar de aumentar) el valor para los accionistas en algún punto entre 60 Y 90 por ciento; Jeffrey Pfeffer, profesor de la Escuela de Negocios de Stanford, argumentó que los despidos rara vez conducen a menores costos, mayor productividad o una solución a los problemas subyacentes de una empresa; y pocos de nosotros que hemos experimentado reorganizaciones las recordamos como una oportunidad para un repentino florecimiento de la productividad y la creatividad.
Visto a través de los ojos de quienes están en primera línea, la razón de esta brecha entre intención y resultado se vuelve más clara. Después de todo, cuando las personas que te rodean están en «transición» o cuando de repente te encuentras trabajando para un nuevo jefe que aún no está convencido de tus habilidades, es difícil convencerte de que todo este cambio y disrupción conducen a una transición. muchas mejoras en absoluto.